Arda
New member
“Sen zaten sorumluluk almıyorsun!” demek yerine “Görevlerin son güne kalması nedeniyle planımız aksıyor.” demek, çözülmesi gereken sorunu daha açık biçimde ortaya koyar.
İlk cümle bir insanın kimliğine saldırırken ikinci cümle üzerinde çalışılabilecek bir durumu tarif eder.
İkinci adım: Karşı tarafın görüşünü gerçekten anlamak.
Dinlemek, yalnızca konuşma sırasının bize gelmesini beklemek değildir. Karşı tarafın neyi savunduğunu, neden savunduğunu ve hangi kaygılarla hareket ettiğini anlamaya çalışmaktır.
Örneğin, “Bütçeyi artırmamız gerektiğini düşünüyorsun çünkü mevcut kaynaklarla teslim tarihine yetişemeyeceğimizden endişeleniyorsun, doğru mu anladım?” diye sorabiliriz.
Bu cümle karşı tarafı otomatik olarak haklı çıkarmıyor. Sadece onun düşüncesini doğru anlayıp anlamadığımızı kontrol ediyor.
Üçüncü adım: Karşı görüşün geçerli olabileceği koşulları kabul etmek.
Her düşüncenin her koşulda geçerli olması gerekmez. Bir kişinin savunduğu yöntem belirli şartlarda işe yarayabilir, başka şartlarda yetersiz kalabilir.
Örneğin, ekip üyelerinin yüz yüze çalışması hızlı koordinasyon gereken projelerde avantaj sağlayabilir. Buna karşılık, bireysel odaklanmanın önemli olduğu görevlerde sessiz bir çalışma ortamı daha yararlı olabilir.
Bu durumda “Sen tamamen yanlışsın.” demek yerine “Özellikle hızlı karar alınması gereken işlerde yüz yüze iletişimin avantajını anlıyorum.” diyebiliriz.
Dördüncü adım: Kendi görüşümüzü aynı adaletle anlatmak.
Rogerian yaklaşım yalnızca karşı tarafı anlamaktan ibaret değildir. Kendi düşüncelerimizi de açıkça ifade etmemiz gerekir.
“Benim açımdan uzaktan çalışma, uzun yol süresini ortadan kaldırdığı ve odaklanmayı kolaylaştırdığı için önemli. Bu nedenle iki yöntemin avantajlarını birleştirebileceğimiz bir düzen arıyorum.” demek, hem kendi ihtiyacımızı anlatır hem de diyaloğa açık olduğumuzu gösterir.
Beşinci adım: Ortak bir çözüm aramak.
Son aşamada iki tarafın da önem verdiği noktalar belirlenir. Ardından uygulanabilir seçenekler değerlendirilir.
Bazen ortak çözüm, iki görüşün ortalamasını almak değildir. Bir tarafın önerisinin daha uygun olduğu kabul edilebilir; bazen de iki yaklaşımı birleştiren üçüncü bir seçenek bulunabilir.
Önemli olan, çözümün sırf tartışma bitsin diye değil, sorunun gerçek koşulları değerlendirilerek geliştirilmesidir.
5. Gerçek Hayattan Bir Örnek: Aile İçinde Bitmeyen Telefon Tartışması
Şimdi oldukça tanıdık bir sahne düşünelim.
Bir anne, üniversite öğrencisi oğlunun aile yemeklerinde sürekli telefonuna baktığını söylüyor. Oğlu ise arkadaşlarından gelen mesajlara cevap vermesinin olağan olduğunu ve bunun büyük bir mesele hâline getirilmesini anlamadığını belirtiyor.
Anne şöyle diyor:
“Bizimle oturuyorsun ama aklın başka yerde. Artık kimse kimseyle konuşmuyor.”
Oğlu cevap veriyor:
“Abartıyorsun. Herkesin telefonu elinde. Sadece ben yapıyormuşum gibi davranıyorsun.”
İki taraf da kendi açısından haklı olduğunu düşünüyor. Anne birlikte geçirilen zamanın değerinin azalmasından endişeli. Oğlu ise kişisel alanına müdahale edildiğini hissediyor.
Rogerian yaklaşım kullanıldığında konuşma farklı ilerleyebilir.
Anne, “Telefonunu tamamen bırakmanı istememin nedeni seni kontrol etmek değil. Birlikte olduğumuz zamanın bölünmeden geçmesini özlüyorum.” diyebilir.
Oğlu da “Arkadaşlarımla iletişimimi kesmek istemiyorum. Telefonuma bakınca bunun sana kendini önemsiz hissettirdiğini fark etmemiştim.” diye karşılık verebilir.
Bu noktada ortak bir çözüm aranabilir: Aile yemeğinin ilk yirmi dakikası telefonsuz geçirilebilir, acil mesajlar için istisna tanınabilir ve kalan zamanda herkes kendi ihtiyacına göre davranabilir.
Burada anne kazanmış, oğul kaybetmiş değildir. İki taraf da birbirinin beklentisini öğrenmiş ve uygulanabilir bir düzen geliştirmiştir.
Üstelik bu örnekte anne ve oğulun yerleri değişse, hatta taraflar farklı cinsiyetlerde olsa da sorun aynı kalabilirdi. Çünkü çatışmanın merkezinde biyolojik cinsiyet değil; birlikte zaman geçirme ihtiyacı ile kişisel özgürlük beklentisi vardır.
Peki, sizce bu konuşmanın en önemli noktası hangisi? Telefonun ne kadar süre kullanılacağı mı, yoksa iki tarafın da aslında neye ihtiyaç duyduğunu fark etmesi mi?
Bana kalırsa ikinci nokta daha kalıcı bir değişim yaratıyor. Çünkü kuralı değiştirmek mümkün olsa da birbirimizi anlamadan aynı tartışmayı başka bir konuda yeniden yaşayabiliriz.
6. İş Hayatında Rogerian Yaklaşım: Toplantı Odasında Diplomasi
İş hayatında herkesin aynı fikirde olması zaten beklenemez. Pazarlama ekibi yaratıcı bir kampanya isterken finans ekibi bütçenin kontrol altında tutulmasını isteyebilir. Teknik ekip güvenilirliği önceliklendirirken satış ekibi müşteriye hızlı teslimat sözü vermek isteyebilir.
Her departman kendi açısından mantıklı bir gerekçe sunar. Ancak herkes yalnızca kendi hedefini savunursa ortaya mükemmel bir toplantı ve uygulanamayan bir proje çıkabilir.
Rogerian yaklaşım, bu farklılıkları ortak hedef etrafında değerlendirmeye yardımcı olur.
Örneğin pazarlama yöneticisi şöyle diyebilir:
“Markamızın dikkat çekmesi için farklılaşmamız gerektiğini düşünüyorum. Ancak bütçe sınırlarını ve kampanyanın ölçülebilir sonuçlar üretmesi gerektiğini de anlıyorum. Hem yaratıcı hem de mali açıdan sürdürülebilir bir seçenek geliştirebilir miyiz?”
Finans yöneticisi de “Maliyetleri kontrol altında tutmak istiyorum ama görünürlük kazanmanın uzun vadeli faydasını da göz ardı etmiyorum. Önce küçük ölçekli bir deneme yapıp sonuçları ölçebiliriz.” diye yanıt verebilir.
Böylece tartışma, “Kim haklı?” sorusundan “Hangi seçeneğin hangi koşullarda işe yaradığına nasıl karar veririz?” sorusuna dönüşür.
Bu yaklaşımın iş hayatında bir başka avantajı da çalışanların kendilerini ifade edebilecekleri bir ortam yaratmasıdır. Bir çalışan, farklı düşündüğü için küçümsenmeyeceğini hissederse riskleri ve sorunları daha erken dile getirebilir. Bu da kararların daha dikkatli değerlendirilmesine yardımcı olabilir.
Elbette Rogerian yaklaşım, kötü yönetimi tek başına ortadan kaldırmaz. Bütçe, yetki, zaman ve kurum kültürü gibi gerçek sınırlamalar devam eder. Ancak anlaşmazlıkların kişisel saldırılara dönüşmesini azaltmaya ve alternatifleri değerlendirmeye yardımcı olabilecek bir iletişim çerçevesi sunar.
7. Rogerian Yaklaşımın En Büyük Yanılgısı: Empati Kurmak, Hak Vermek Değildir
Bu yaklaşım hakkında sık yapılan yanlış yorumlardan biri, karşı tarafı anlamanın onun görüşünü kabul etmek anlamına geldiğidir.
Oysa bir kişinin neden belirli bir düşünceyi savunduğunu anlayabilir, buna rağmen o düşünceye katılmayabiliriz.
Örneğin bir arkadaşımız, geçmişte yaşadığı kötü bir deneyim nedeniyle yeni insanlara güvenmekte zorlanabilir. Bu kaygının nereden geldiğini anlamak mümkündür. Ancak onun bütün insanları aynı şekilde değerlendirmesinin doğru olduğunu kabul etmek zorunda değiliz.
Benzer şekilde, bir çalışan yöneticisinin baskı altında olduğunu anlayabilir fakat bu durum hakaret edilmesini veya sürekli aşağılanmayı haklı çıkarmaz.
Rogerian yaklaşım, sınırlarımızı ortadan kaldırmamızı istemez. Aksine, karşı tarafı insan olarak anlamakla davranışlarının sonuçlarını değerlendirmek arasında ayrım yapmamızı sağlar.
Bir başka yanılgı da her tartışmanın mutlaka uzlaşmayla sonuçlanması gerektiğini düşünmektir. Bazı konularda taraflar ortak bir noktaya ulaşamayabilir. Bazen eldeki kanıtlar bir iddiayı açıkça desteklemez. Bazen de taraflardan biri iyi niyetli bir görüş alışverişine katılmaya hazır değildir.
Böyle durumlarda ortak çözüm bulamamak, yaklaşımın bütünüyle başarısız olduğu anlamına gelmez. İnsanlar birbirlerini daha doğru anlamış, anlaşmazlığın sınırlarını belirlemiş veya birlikte çalışamayacakları noktaları açıklığa kavuşturmuş olabilirler.
Ancak şunu da unutmamak gerekir: Empati, karşı tarafı manipüle etmek için kullanılan bir numaraya dönüştürülürse güven zedelenir. Önce onun görüşünü tekrar edip ardından kendi istediğimizi kabul ettirmeye çalışmak, gerçek bir diyalog kurmakla aynı şey değildir.
İçtenlik burada belirleyicidir. Gerçekten anlamak istiyor muyuz, yoksa yalnızca daha etkili bir şekilde ikna etmek mi istiyoruz?
Bu soruya verdiğimiz cevap, iletişimimizin niteliğini büyük ölçüde belirler.
İlk cümle bir insanın kimliğine saldırırken ikinci cümle üzerinde çalışılabilecek bir durumu tarif eder.
İkinci adım: Karşı tarafın görüşünü gerçekten anlamak.
Dinlemek, yalnızca konuşma sırasının bize gelmesini beklemek değildir. Karşı tarafın neyi savunduğunu, neden savunduğunu ve hangi kaygılarla hareket ettiğini anlamaya çalışmaktır.
Örneğin, “Bütçeyi artırmamız gerektiğini düşünüyorsun çünkü mevcut kaynaklarla teslim tarihine yetişemeyeceğimizden endişeleniyorsun, doğru mu anladım?” diye sorabiliriz.
Bu cümle karşı tarafı otomatik olarak haklı çıkarmıyor. Sadece onun düşüncesini doğru anlayıp anlamadığımızı kontrol ediyor.
Üçüncü adım: Karşı görüşün geçerli olabileceği koşulları kabul etmek.
Her düşüncenin her koşulda geçerli olması gerekmez. Bir kişinin savunduğu yöntem belirli şartlarda işe yarayabilir, başka şartlarda yetersiz kalabilir.
Örneğin, ekip üyelerinin yüz yüze çalışması hızlı koordinasyon gereken projelerde avantaj sağlayabilir. Buna karşılık, bireysel odaklanmanın önemli olduğu görevlerde sessiz bir çalışma ortamı daha yararlı olabilir.
Bu durumda “Sen tamamen yanlışsın.” demek yerine “Özellikle hızlı karar alınması gereken işlerde yüz yüze iletişimin avantajını anlıyorum.” diyebiliriz.
Dördüncü adım: Kendi görüşümüzü aynı adaletle anlatmak.
Rogerian yaklaşım yalnızca karşı tarafı anlamaktan ibaret değildir. Kendi düşüncelerimizi de açıkça ifade etmemiz gerekir.
“Benim açımdan uzaktan çalışma, uzun yol süresini ortadan kaldırdığı ve odaklanmayı kolaylaştırdığı için önemli. Bu nedenle iki yöntemin avantajlarını birleştirebileceğimiz bir düzen arıyorum.” demek, hem kendi ihtiyacımızı anlatır hem de diyaloğa açık olduğumuzu gösterir.
Beşinci adım: Ortak bir çözüm aramak.
Son aşamada iki tarafın da önem verdiği noktalar belirlenir. Ardından uygulanabilir seçenekler değerlendirilir.
Bazen ortak çözüm, iki görüşün ortalamasını almak değildir. Bir tarafın önerisinin daha uygun olduğu kabul edilebilir; bazen de iki yaklaşımı birleştiren üçüncü bir seçenek bulunabilir.
Önemli olan, çözümün sırf tartışma bitsin diye değil, sorunun gerçek koşulları değerlendirilerek geliştirilmesidir.
5. Gerçek Hayattan Bir Örnek: Aile İçinde Bitmeyen Telefon Tartışması
Şimdi oldukça tanıdık bir sahne düşünelim.
Bir anne, üniversite öğrencisi oğlunun aile yemeklerinde sürekli telefonuna baktığını söylüyor. Oğlu ise arkadaşlarından gelen mesajlara cevap vermesinin olağan olduğunu ve bunun büyük bir mesele hâline getirilmesini anlamadığını belirtiyor.
Anne şöyle diyor:
“Bizimle oturuyorsun ama aklın başka yerde. Artık kimse kimseyle konuşmuyor.”
Oğlu cevap veriyor:
“Abartıyorsun. Herkesin telefonu elinde. Sadece ben yapıyormuşum gibi davranıyorsun.”
İki taraf da kendi açısından haklı olduğunu düşünüyor. Anne birlikte geçirilen zamanın değerinin azalmasından endişeli. Oğlu ise kişisel alanına müdahale edildiğini hissediyor.
Rogerian yaklaşım kullanıldığında konuşma farklı ilerleyebilir.
Anne, “Telefonunu tamamen bırakmanı istememin nedeni seni kontrol etmek değil. Birlikte olduğumuz zamanın bölünmeden geçmesini özlüyorum.” diyebilir.
Oğlu da “Arkadaşlarımla iletişimimi kesmek istemiyorum. Telefonuma bakınca bunun sana kendini önemsiz hissettirdiğini fark etmemiştim.” diye karşılık verebilir.
Bu noktada ortak bir çözüm aranabilir: Aile yemeğinin ilk yirmi dakikası telefonsuz geçirilebilir, acil mesajlar için istisna tanınabilir ve kalan zamanda herkes kendi ihtiyacına göre davranabilir.
Burada anne kazanmış, oğul kaybetmiş değildir. İki taraf da birbirinin beklentisini öğrenmiş ve uygulanabilir bir düzen geliştirmiştir.
Üstelik bu örnekte anne ve oğulun yerleri değişse, hatta taraflar farklı cinsiyetlerde olsa da sorun aynı kalabilirdi. Çünkü çatışmanın merkezinde biyolojik cinsiyet değil; birlikte zaman geçirme ihtiyacı ile kişisel özgürlük beklentisi vardır.
Peki, sizce bu konuşmanın en önemli noktası hangisi? Telefonun ne kadar süre kullanılacağı mı, yoksa iki tarafın da aslında neye ihtiyaç duyduğunu fark etmesi mi?
Bana kalırsa ikinci nokta daha kalıcı bir değişim yaratıyor. Çünkü kuralı değiştirmek mümkün olsa da birbirimizi anlamadan aynı tartışmayı başka bir konuda yeniden yaşayabiliriz.
6. İş Hayatında Rogerian Yaklaşım: Toplantı Odasında Diplomasi
İş hayatında herkesin aynı fikirde olması zaten beklenemez. Pazarlama ekibi yaratıcı bir kampanya isterken finans ekibi bütçenin kontrol altında tutulmasını isteyebilir. Teknik ekip güvenilirliği önceliklendirirken satış ekibi müşteriye hızlı teslimat sözü vermek isteyebilir.
Her departman kendi açısından mantıklı bir gerekçe sunar. Ancak herkes yalnızca kendi hedefini savunursa ortaya mükemmel bir toplantı ve uygulanamayan bir proje çıkabilir.
Rogerian yaklaşım, bu farklılıkları ortak hedef etrafında değerlendirmeye yardımcı olur.
Örneğin pazarlama yöneticisi şöyle diyebilir:
“Markamızın dikkat çekmesi için farklılaşmamız gerektiğini düşünüyorum. Ancak bütçe sınırlarını ve kampanyanın ölçülebilir sonuçlar üretmesi gerektiğini de anlıyorum. Hem yaratıcı hem de mali açıdan sürdürülebilir bir seçenek geliştirebilir miyiz?”
Finans yöneticisi de “Maliyetleri kontrol altında tutmak istiyorum ama görünürlük kazanmanın uzun vadeli faydasını da göz ardı etmiyorum. Önce küçük ölçekli bir deneme yapıp sonuçları ölçebiliriz.” diye yanıt verebilir.
Böylece tartışma, “Kim haklı?” sorusundan “Hangi seçeneğin hangi koşullarda işe yaradığına nasıl karar veririz?” sorusuna dönüşür.
Bu yaklaşımın iş hayatında bir başka avantajı da çalışanların kendilerini ifade edebilecekleri bir ortam yaratmasıdır. Bir çalışan, farklı düşündüğü için küçümsenmeyeceğini hissederse riskleri ve sorunları daha erken dile getirebilir. Bu da kararların daha dikkatli değerlendirilmesine yardımcı olabilir.
Elbette Rogerian yaklaşım, kötü yönetimi tek başına ortadan kaldırmaz. Bütçe, yetki, zaman ve kurum kültürü gibi gerçek sınırlamalar devam eder. Ancak anlaşmazlıkların kişisel saldırılara dönüşmesini azaltmaya ve alternatifleri değerlendirmeye yardımcı olabilecek bir iletişim çerçevesi sunar.
7. Rogerian Yaklaşımın En Büyük Yanılgısı: Empati Kurmak, Hak Vermek Değildir
Bu yaklaşım hakkında sık yapılan yanlış yorumlardan biri, karşı tarafı anlamanın onun görüşünü kabul etmek anlamına geldiğidir.
Oysa bir kişinin neden belirli bir düşünceyi savunduğunu anlayabilir, buna rağmen o düşünceye katılmayabiliriz.
Örneğin bir arkadaşımız, geçmişte yaşadığı kötü bir deneyim nedeniyle yeni insanlara güvenmekte zorlanabilir. Bu kaygının nereden geldiğini anlamak mümkündür. Ancak onun bütün insanları aynı şekilde değerlendirmesinin doğru olduğunu kabul etmek zorunda değiliz.
Benzer şekilde, bir çalışan yöneticisinin baskı altında olduğunu anlayabilir fakat bu durum hakaret edilmesini veya sürekli aşağılanmayı haklı çıkarmaz.
Rogerian yaklaşım, sınırlarımızı ortadan kaldırmamızı istemez. Aksine, karşı tarafı insan olarak anlamakla davranışlarının sonuçlarını değerlendirmek arasında ayrım yapmamızı sağlar.
Bir başka yanılgı da her tartışmanın mutlaka uzlaşmayla sonuçlanması gerektiğini düşünmektir. Bazı konularda taraflar ortak bir noktaya ulaşamayabilir. Bazen eldeki kanıtlar bir iddiayı açıkça desteklemez. Bazen de taraflardan biri iyi niyetli bir görüş alışverişine katılmaya hazır değildir.
Böyle durumlarda ortak çözüm bulamamak, yaklaşımın bütünüyle başarısız olduğu anlamına gelmez. İnsanlar birbirlerini daha doğru anlamış, anlaşmazlığın sınırlarını belirlemiş veya birlikte çalışamayacakları noktaları açıklığa kavuşturmuş olabilirler.
Ancak şunu da unutmamak gerekir: Empati, karşı tarafı manipüle etmek için kullanılan bir numaraya dönüştürülürse güven zedelenir. Önce onun görüşünü tekrar edip ardından kendi istediğimizi kabul ettirmeye çalışmak, gerçek bir diyalog kurmakla aynı şey değildir.
İçtenlik burada belirleyicidir. Gerçekten anlamak istiyor muyuz, yoksa yalnızca daha etkili bir şekilde ikna etmek mi istiyoruz?
Bu soruya verdiğimiz cevap, iletişimimizin niteliğini büyük ölçüde belirler.